top of page
  • Writer's pictureLevente Kovacs

[Red Pill #4] A reklámipar úgy döntött, hogy a rosszabb hirdetés a boldogulása kulcsa

Updated: Mar 2

Folytatódik tovább sorozatunk. Debreceni Jánossal, a Hogyan nőnek a márkák fordítójával Kovács Levente (White Rabbit vezető kreatívigazgató, Reklámtörténet alapító) beszélgetett. Negyedik rész.

[Reklámtörténet] Az eddigiekben leginkább azt jártuk körbe, hogy a Hogyan nőnek a márkák miként hoz újat a márkamenedzserek életébe. Most tegyük félre egy kicsit a marketinget – legalább amíg a második rész megjelenik –, és térjünk vissza saját házunk tájára, a reklámügynökségekhez. Nekünk mit kéne elsősorban levennünk a könyvből?


[Debreceni János] Talán azt, hogy a márkák nem pozicionálásukban vagy „értékeikben”, hanem népszerűségükben versenyeznek. A sikerük nem megkülönböztetett termékelőnyöktől, hanem attól függ, hogy kategóriavásárláskor melyik jut gyakrabban több ember eszébe. A marketingben a népszerűség ennyit tesz, és a kulcs hozzá az ügynökségek kezében van: a márkákat hosszú távon a kommunikációjuk teszi népszerűvé. Ahogy azt pedig az élet egyéb területein is látjuk, a népszerűség nem érvekre vagy racionális belátásra épül.


Mihez kezdjen ezzel egy tervező, aki a reklámüzenet meghatározásához eddig a termékelőnyöket, a kulturális trendeket és a fogyasztói insightokat kutatta?

›› Természetesen kutassa továbbra is. Azzal viszont neki is tisztában kell lennie, hogy minderre elsősorban nem az üzenet meghatározásához, hanem azért van szükség, hogy a kreatívok minél nagyobb valószínűséggel találjanak olyan ötletet, mely a márkát a termék vagy a kategóriavásárlás valamely aspektusának átkeretezésével érdekessé és emlékezetessé teszi. Ahogy példaként már szó volt róla, az éhség átkeretezése így hozta nyerő helyzetbe a Snickerst, és emelte ki látszólag az édességek kategóriájából.


Ugyanakkor az is kétségtelen, hogy a tervező erre irányuló törekvése nem mindig jár sikerrel. Ilyenkor a kreatívokra marad, hogy a márkát a kategóriában a kommunikáció minősége által népszerűvé tegyék. Közös kedvenc példánk erre a Dos Equis minden szempontból nagyon sikeres, érvektől és termékelőnyöktől tökéletesen mentes kampánya.


Ezek szerint a stratégiai tervezés kreatív funkció.

›› Elvben mindenképp. A reklámkészítés hagyományos váltófutása azonban, melyben a tervező meghatározza a kreatívok számára a kiszínezendő üzenetet, alapvetően az érv mindenhatóságára épül. Ez a séma remekül kezeli a kreatívfejlesztés eredendő bizonytalanságát: többek között a kreatívokat is megmenti attól a kihívástól, hogy szakértelmük részeként az előre rögzített üzenet biztonsága nélkül is briefen tudjanak maradni.


A stratégiai tervezés definíció szerint sem választható el a kreativitástól, de ehhez a tervezőknek maguknak is érteniük kell a már az elnevezésükben jelen lévő ellentmondást.

A stratégia és a tervezés két különálló dolog.

A stratégiaalkotás, ahogy azt Roger Martintól, Richard Rumelttől vagy akár Mark Pollardtól tudjuk, lényegéből fakadóan kreatív műfaj: egy megalapozott ötlet vagy elképzelés, mely a márkát a piacon versenytársai ellenében nyerő helyzetbe hozza. Tervezni csak a taktikát, azaz a stratégiából következő, egységes célkeretbe foglalt tennivalókat lehet, mint azt Roger Martin alábbi, rendkívül népszerű videójában kifejti: 



A kommunikációs vagy marketingstratégiák csak ritkán tekinthetők tényleges stratégiának: többségükben kimerülnek egy részterületekre bontott cselekvési tervben, melyet nem fog egységbe egy single-minded győzelmi koncepció. (Dave Trott szerint a nyerő stratégiák legbiztosabb jele, hogy az ember egyszerűségük és utólagos nyilvánvalóságuk okán bemutatásukkor nem tud nem zavarba jönni.)



A marketingtervezés szentháromsága, a szegmentálás-targetálás-pozicionálás mennyiben jelent garanciát a nyerő stratégiára?

›› Mark Ritson szerint abszolút, Byron Sharp szerint egyáltalán nem. Roger Martin megközelítésében az STP sokkal inkább a játékban maradást, mint az érdemi piacrészszerzést szolgálja, még ha bizonyos esetekben az utóbbit sem zárja ki. Bár a tényleges stratégia nélküli marketingterveknek megvannak a veszélyeik, az STP egy jól operacionalizált, logikus felépítmény, ami többek között azt is lehetővé teszi, hogy a marketing ma már általánosan különálló részterületein (termékfejlesztés, értékesítés, kommunikáció) mindenki a saját játékát játszhassa. Többek között ebből fakad népszerűsége és egyben kockázata is. Ahogy a fenti videóból kiderül, az egységes stratégiai gondolat hiányának veszélye leginkább abban áll, hogy ha nekünk nem, a versenytársak közül valakinek biztosan lesz olyan győzelmi elképzelése, ami végeredményben tőlünk is piacrészt vesz el.


Henry Ford száz éve még úgy tartotta, hogy „az a versenytárs a legveszélyesebb, aki soha nem csinál semmi aggasztót, épp csak folyamatosan javít üzleti működésén”. Üzleti működésén nyilván mindenkinek folyamatosan javítania kell, de a marketingerőforrások elosztásának valós stratégia nélküli éves újratervezése hosszú távon bizonyosan nem növekedési stratégia (ahogy azt valószínűleg Henry Fordnak, az autóipar első és talán legnagyobb stratégájának sem kellene hosszan magyarázni).


Nincs ez ellentmondásban azzal, hogy a márkáknak elég egyszerűen mentális és fizikai elérhetőségüket javítaniuk a piaci sikerességhez? Ez a megközelítés mintha sokkal inkább egy jól felépített cselekvési tervet, mint egyedi győzelmi koncepciót kívánna meg.

›› A mentális elérhetőség növelése nem szőnyegbombázást jelent a tömegmédiában, ahogy a fizikai elérhetőség javítása sem egyenlő az értékesítési csatornák letarolásával – már csak a büdzsé végessége miatt sem. Egyik sem merül ki abban, hogy költsünk mindenre többet:

a márka „elérhetőségeinek” javítása legalább annyira minőségi, mint mennyiségi kérdés.

A Hogyan nőnek a márkák 2. része tulajdonképp arról szól, hogy milyen stratégiai választások mentén tehetjük a márkát mentálisan kirívóbbá, illetve fizikailag könnyebben megvásárolhatóvá.


Ugyanakkor az is igaz, hogy a piacvezető márkák már nyerő helyzetben vannak, így a fenti meghatározás alapján látszólag nem stratégiára, hanem a pozíciójukat minden részterületen tovább erősítő tervre van szükségük. Valószínűleg erre utalt Ford is a hasonlóan nagy piacrésszel rendelkező rivális márkák esetében. A piacvezető pozíció hosszú távú fenntartásához azonban ugyanúgy elengedhetetlen a működő stratégia, de nem a kategórián belüli, hanem a kategórián kívüli új vásárlók megnyerésére. A természetes monopólium törvénye értelmében a nagyobb piaci részesedésű márkákat a ritka – köztük értelemszerűen az újonnan belépő – kategóriavásárlók nagyobb arányban választják. A kategória növekedéséből definíció szerint a piacvezető profitál, pozícióját részesedése növelésével erősítve tovább.


Kanyarodjunk vissza a reklámhoz. A System1 felmérése szerint a Cannes-ban díjazott filmek átlagos tetszési indexe 2021-ben már nem haladta meg a hétköznapi reklámokét. Ez enyhén szólva is sokkoló adat, de az evidence-based marketing talán a kreativitás számára is kiutat kínál ebből a válságból.

›› Abszolút, hiszen a „kreatív”, azaz a saját jogukon (nem a médiaköltés által) működő reklámok visszaszorulása is elsősorban a hiányos marketingismereteknek köszönhető. Az utóbbi két évtizedben számos tényező hatott a 90-es években még látványos reklámkreativitás ellen, így a visszaesés tulajdonképp nem meglepő.


Vegyük sorra ezeket.

›› A kreativitás visszaszorulásában a legmeghatározóbb tényező a digitális média megjelenése, mely a marketing Wanamaker-paradoxonként ismert évszázados dilemmáját a maga logikája szerint döntötte el. Mivel hamis dilemmáról van szó, eleve nem lehetett és nem is kellett eldönteni, de mint azt korábban megtárgyaltuk,

a marketingipar a marketingtudomány fejlődése helyett inkább a marketing-döntéshozókból kinyerhető profitra helyezi a hangsúlyt.

Az online hirdetések térhódítása óta nem kérdés, hogy a reklámköltés melyik fele az ablakon kidobott pénz: az értékesítési eredményekben közvetlenül nem számszerűsíthető, nem az épp piacon lévő fogyasztókat célzó hosszú távú kommunikáció. A digitális média ígérete ellenállhatatlan, mert a marketing alapvető problémáiból kettőt látszólag végérvényesen megold. Az egyik a célzás: a személyes targetálással megszűnik a „meddőszórás” és maximalizálhatóvá válik a „reklámhatékonyság”. A másik a nehezen megfogható és nehezen mérhető kreativitás: ha az emberek személyre szabott, számukra releváns reklámokat kapnak, arra pusztán az ajánlat okán is oda fognak figyelni – a hirdetés így csomagolástól függetlenül működni fog. (Zárójelben: a reklámipar semmivel nem okozott nagyobb szakmai és társadalmi kárt, mint a „releváns reklám” féligazságával. Szerintem ez a reklámipar egyetlen valódi, de annál súlyosabb bűne: ezzel legitimálta a felhasználók nyomon követését és profilozását, ami a gazdasági szférából természetszerűleg kikerülve az ismert következményekhez vezetett a politikai normák eróziójában.)


A digitális média kommunikációs iparra gyakorolt hatását talán Rory Sutherland foglalta össze legjobban: „A médiaügynökségek [ettől kezdve] pontosan tudták, miként csinálhatnak pénzt a médiából kreatív nélkül, de a kreatívügynökségeknek fogalmuk sem volt, hogyan kérhetnének pénzt a kreativitásért média nélkül.”


A marketingben miért okoz károkat a „releváns reklám” elmélete?

›› Mert csak néhány meghatározott esetben működik, és jellemzően ott is csupán a vásárlás időpontját hozza előre, az árpromóciókhoz hasonlóan. Az érdemi többletértékesítéshez nem járul hozzá; ehhez képest nemcsak az egyébként jól működő taktikai, hanem a hosszú távú marketingkommunikáció büdzséjét is megvágja.


Ahogy azt a performance marketing valós működéséből és személyes tapasztalatainkból egyaránt tudjuk, semmilyen hirdetésre nem figyelünk alapból oda, hacsak a figyelmünk nem konkrétan az adott információ megszerzésére irányul (például egy találati listában). A fogyasztókat csak az előzetesen kinyilvánított szándékaik ismeretében lehet személyre szólóan célozni, és ezzel be is lép az inkrementalitás fent említett problémája. Ismét Sutherlandet idézve: „A marketing feladata, hogy a terméket teljes áron adja el azoknak, akik egyébként nem vennék meg. A performance marketing feladata, hogy a terméket kedvezményes áron adja oda azoknak, akik egyébként is megvennék.”


Wanamaker 21. századi paradoxonja ironikus módon az, hogy a médiaköltés jó eséllyel elvesztegetett 50%-át – vagy manapság még annál is nagyobb részét –

valójában az értékesítési oldalról mérhetőnek gondolt digitális megjelenések jelentik

(és ebben még csak nem is a hirdetési csalások jelentik a legfőbb problémát).


A digitalizáció tehát visszavetette a marketinget?

›› Ellenkezőleg. Megteremtett egy új értékesítési csatornát, megkönnyítve a vásárlást és lényegesen megnövelve a termékek potenciális forgalmát. Az internettel létrehozott egy olyan interaktív kommunikációs felületet, ahol az életünkben „épp aktuális” termékek és szolgáltatások – melyekre gyorsan és/vagy eseti jelleggel van szükségünk, például ebédre vagy villanyszerelőre – az eddigieknél jóval eredményesebben hirdethetők (a Google és a Meta nem véletlenül a KKV-kra építi reklámbirodalmát). Leváltotta a szaknévsorokat és az apróhirdetéseket, illetve az e-kereskedelemmel párhuzamosan megteremtette az online eladáshelyi reklámozást – de a márkák jövőbeni keresletét biztosító hosszú távú kommunikációra többek között interaktív jellegéből adódóan sem lehetett igazán alkalmas.


A marketing a szakmai közvélekedéssel ellentétben nem a vásárlói szokások,

hanem az értékesítési és kommunikációs csatornák fejlődésének története.

A márkaválasztás mögötti vásárlói döntések automatizmusai kortól és a vásárlási vagy kommunikációs lehetőségek bővülésétől függetlenül változatlanok. Amilyen meghatározó a digitalizáció az értékesítési csatornák fejlődésében, annyira túlértékelt a marketingkommunikációéban.


Itt egy pillanatra térjünk még vissza az imént idézőjelbe tett reklámhatékonysághoz. Mivel általában ez a végső érv az egyre növekvő digitális költések mellett, kicsit pontosítsuk, hogy hol megy félre a dolog.

›› A hatékonysággal kapcsolatos fogalmi probléma már a digitális média megjelenése előtt is létezett, de igazán csak utána teljesedett ki. Sokan tárgyalták már részletesen (köztük Tom Roach, a maga bölcsességében), ezért én csak a fogalmi zavar magyar nyelvi vonatkozására térnék ki.


A hatékonyság definíció szerint viszonyszám: az eredmény és a ráfordítás hányadosa. Ha a hatékonyságot a marketing elsődleges teljesítménymutatójaként kezeljük, a kitűzött célok elérését abszolút értéken nem vizsgáljuk, hiszen az eredmény a nevező csökkentésével is növelhető. Nyilván nem beszélhetünk sikeres marketingről még kiugró ROI mellett sem, ha értékesítési céljaink eleve nem teljesültek.


Fogalmi zavar akkor támad, ha az eredményt mégis viszonyszámként írjuk le. Százat terveztünk eladni, de százötöt sikerült: céljaink 105%-os „hatékonysággal” teljesültek (illetve befektetésünk 105%-os „hatékonysággal” térült meg). Itt azonban nem hatékonyságról, hanem eredményességről van szó, ami egy abszolút mérőszám. A hatékonyság – általában a költséghatékonyság – az eredmény és a ráfordítás arányával tulajdonképp az erőforrások felhasználásának eredményességét mutatja. Ahogy arra Les Binet ismételten rámutat, a hatékonyság ezért csak másodlagos teljesítménymutató lehet: effectiveness first, efficiency second.



Az angolban a fogalmi zavar alternatív szóhasználattal nem oldható fel (az effectiveness kiváltására „eredményesség” értelemben nincs másik szavuk), de a magyarban szerencsés helyzetben vagyunk:

előbb az eredményesség, aztán a (költség)hatékonyság.

Az eredményesség természetesen létező és használt fogalom, de ebből a kontextusból jellemzően még hiányzik.


Akkor kanyarodjunk vissza megint a kreativitáshoz: a digitális média és a taktikai kommunikáció szövetségével szemben tehát csatát vesztett. Viszont nem csak velük áll hadban.

›› Így van, ráadásul a második vereséget hazai pályán, azaz a reklámmal, és nem a médiával szemben szenvedte el. Ez a történet a digitalizációt kicsit megelőzve, a kreatív aranykor végének számító 90-es évek első felében kezdődött. Ekkor már néhány éve jelen voltak az ügynökségeket tőzsdére vivő holdingtársaságok, de az új üzleti-működési modell negatív szakmai hatásai még nem voltak nyilvánvalók. Az előnyeit persze mindenki látta: a teljes marketingkommunikációs spektrumot lefedő szolgáltatásokból eredő új bevételi forrásokat, a különböző ügynökségi márkák alatt érdekütközés nélkül, korlátlanul halmozható ügyfeleket, az optimalizált működést, költségeket és folyamatokat stb. Még a kreativitás jövője is rózsásnak látszott, hiszen a kreatív díjak gyűjtését a holdingok is prioritásként kezelték.


És ekkor történt valami.

›› Nem igazán történt semmi, épp csak idővel, a digitalizáció által katalizálva kibukott egy eredendő hiba, mely a holdingok génjeibe kódolva a kreativitást az ügynökségeken háttérbe szorította.

A hibás gén a nyílt részvénytársaságok tulajdonosi köre volt.

A reklámügynökségek nem véletlenül viselik hagyományosan a tulajdonosok nevét: többségüket olyan kreatív szakemberek alapították, akik szakmai meggyőződésüket kompromisszumok nélkül, jobb ötletek és jobb reklámok formájában akarták pénzre váltani. A holdingok tulajdonosait, a laikus részvényeseket azonban el nem ítélhető módon a pénzügyi, és nem a szakmai megfontolások érdekelték. Ők akár egy csavargyárat is vásárolhattak volna, hiszen mindegy volt számukra, hogy a profit honnan származik.


A reklámügynökségeknek viszont egyáltalán nem mindegy, hogy kik a tulajdonosaik: ha működésüket a rövid távú profitelvárások határozzák meg, szakmai elveiket kisebb-nagyobb mértékben szinte szükségszerűen korrumpálniuk kell.


Miért szükségszerűen?

›› A reklámügynökségek az egyéb vállalkozásokhoz képest speciális helyzetben vannak: termékeik megvásárlásának szempontjai és a piaci túlélésüket biztosító szakmai szempontok általában nem esnek egybe. Az ügynökségeknek egyszerre kell érvényesíteniük a működő reklám szempontjait a fogyasztók, illetve a „biztonságos” döntés szempontjait a megrendelők felé. A szakmai és személyes szempontok szembenállása persze nem szükségszerű, de jellemző, és többnyire az utóbbiak kerülnek ki belőle győztesen.

Egy ügynökség piaci sikerességének így nem a magasabb szakmai színvonal, hanem a megrendelők igényeinek pontosabb kiszolgálása a legfőbb biztosítéka.

Nem a Wanamaker-paradoxon a reklámipar örök dilemmája, hanem az az állandó nyomás és őrlődés, hogy egy megbízás megszerzéséért szakmai meggyőződésünkből mennyit engedhetünk.


Ezt a dilemmát elvi szinten az ügynökségek tulajdonosainak kell feloldaniuk, és ezt értelemszerűen kétféleképp tehetik meg. Minél inkább a nyereség a rendező szempont, a reklám célközönségévé annál inkább a megrendelő személye válik. Ha a szakmai integritás megőrzése és a jövőbeni megrendelések érdekében inkább a kreatív termék minősége a prioritás, akkor a reklámnak a valós világban kell működnie – de ez a törekvés és az ügyfelek döntési szempontjai mindkét fél legjobb szándéka mellett sincsenek többnyire összhangban.


A rövid távú profitelvárások tehát szintén a kreativitás ellen hatnak.

›› A holdingtársaságok esetében a laikus befektetői háttérből fakadóan ez szükségszerű. Tulajdonképp ugyanez a rövid távú üzleti prioritás mozgatja a digitális médiában új erőre kapott taktikai kommunikációt is az ügyféloldalon. A kreativitás feladata a reklám észlelése és a vásárlási helyzet közti időkülönbség áthidalása (ezért kell a márkát a hirdetés által emlékezetessé tennie). Nem véletlen, hogy az időintervallumok problémáját kezelő reklámkreativitás mindkét oldalon ennek a minden értelemben rövid távú szemléletnek esett elsősorban áldozatul.


Ugyanakkor például a BBH a Publicis Groupe része.

›› Körül is van bástyázva szorosan: a holdingon belül teljes szuverenitást élvez (különben valószínűleg nem is vehették volna meg). Természetesen vannak hozzá hasonló kivételek: például Bill Bernbach szelleme 40 év után is jelen van az Omnicomban (bár Bernbach időtlen jelentősége mellett ebben az is szerepet játszhat, hogy a fia volt az egyik alapító).


Egy reklámügynökség minőségének zálogát a kultúrája jelenti. Az ügynökségi kultúra azonban nem merül ki egy csocsóasztalban vagy az egyedileg kialakított inspiratív alkotói környezetben: elkötelezettséget is jelent a fenti dilemma szakmai feloldására. Tulajdonosai prioritásai révén

az ügynökségnek szilárd elképzeléssel kell rendelkeznie arról, hogy szakmai meggyőződését miként, milyen áldozatok árán fogja érvényesíteni.

A Wieden+Kennedy, a világ legnagyobb független ügynökségi hálózata például csak olyan ügyfelekkel dolgozik, 1) akik valóban megfizetik őket; 2) akik vevők az ügynökség gondolkodásmódjára; 3) akiknél tudnak a tényleges döntéshozóhoz beszélni. Dan Wieden és David Kennedy annyira tudatában voltak ügynökségi kultúrájuk értékének, hogy részvényeiket a tízes évek közepén azzal a feltétellel adták bizalmi vagyonkezelésbe, hogy azokat soha nem értékesíthetik egyetlen holdingnak sem.


A holdingok „értékválasztása” kicsiben már a kezdetektől jelen volt a reklámiparban. Számtalan független ügynökségre jellemző ma is. Miért csak a holdingok által kezdett a kreativitás ellen hatni?

›› A megrendelők igényeinek pontos kiszolgálásával az ügynökségi holdingok minden termékkategóriából behúzták a nagy költőket (elsősorban a hozzájuk hasonló nagy, nemzetközi cégeket), szolgáltatásaikat messze túlterjesztve a klasszikus kreatív kampányokon. A bevételek oroszlánrésze hozzájuk vándorolt, így legerősebb szereplőkként a reklámipar működési folyamatait is ők alakították.


A kreativitásra nézve a legkritikusabb, immár univerzális hatással talán meglepő módon az ügynökségek díjazási rendszerének megváltozása volt. A holdingtársaságok kiszélesedett üzleti profiljában a hagyományos értelemben vett kreatív koncepció maradt az egyetlen olyan tétel, melyért a médiaköltés arányában jutalékot, illetve szellemi termékként jogdíjat lehetett kérni. A működésükben és ambícióikban reklámbeszállítókból kvázi üzleti tanácsadóvá avanzsált holdingok azonban ezen a területen is „racionalizáltak”: a termékalapú elszámolásról az igazi tanácsadócégek mintájára teljes körűen az óradíjalapú elszámolásra tértek át.


Ami szintén nem volt ismeretlen a reklámszakmában.

›› Így van. Az ötvenes évek végén, az ATL/BTL profil különválásakor a DM-ügynökségek azért kényszerültek munkaóráikat kiszámlázni, mert tévéhirdetések híján jutalékot nem számolhattak fel. A jutalék kikerülése az elszámolásból az ügyfeleknek érthető módon nagyon is kedvére volt, így a direct response kommunikáció digitális megújulásával a rendszer a kommunikációs holdingokban könyört nem ismerve tért vissza. A lavina azonban nem állt meg a kapuknál: a holdingtársaságok ügyfelei, a nagy megrendelők a teljes reklámiparban ezt az elszámolási rendszert standardizálták. Nehéz volt az utóbbi tíz évben olyan tenderen indulni, ahol az árajánlatot ne egy óradíjtáblázatban kellett volna kötelezően beadni.


De miért van ilyen drámai hatással a kreativitásra, ha munkaórák alapján számolják el?

›› Mert a megrendelők így nem a kreativitásért (az ügynökség hozzáadott értékéért), hanem a kreativitással töltött időért fizetnek, a végtermék minőségétől függetlenül.

A termékalapú-elszámolással együtt az az elvi lehetőség is megszűnt, hogy a jobb ötletekért több pénzt lehessen kérni.

A reklámügynökségek beszállítóinak (a filmgyártóknak, zeneszerzőknek, közreműködő művészeknek stb.) hozzájárulását a megrendelők továbbra is szellemi terméknek tekintik és jogdíjat fizetnek utána – de abszurd módon a kreatív koncepció, a márkaépítésben talán legmeghatározóbb és legkomolyabb érték kikerült ebből a körből.


Az óradíjalapú elszámolás azokban az iparágakban működik jól, ahol a termék minősége a megrendelők számára nehezen megítélhető. A könyvvizsgálók és jogi tanácsadók esetében (megfelelő óradíjakkal) ez a díjazási forma csodálatosan kifizetődő, de a szerződésírásnál eggyel kevésbé egzakt módon tervezhető kampányfejlesztés esetében eleve kódolva van benne a megtérülés kudarca.


Caroline Johnson mindenkinek nagyon ajánlott interjújában részletesen kifejti, hogy a reklámipar miként értékelte le önszántából, és „kommodizálta” ezzel a kreativitást (fenntarthatatlanná téve az óradíjalapú ügynökségi modellt). John Hegarty szerint „a reklámipar úgy döntött, hogy a rosszabb hirdetés a boldogulása kulcsa”. Nyilván nem vitatkozhatok egyikőjükkel sem, de reklámipar helyett én inkább ügynökségi holdingokat mondanék.


Miért nyernek a holdingügynökségek mégis ugyanannyi kreatív díjat, mint mindenki más?

›› Mert a fesztiválokon díjazott reklámok kreativitása és a reklámblokkban működő reklámok kreativitása a stratégiához és a tervezéshez hasonlóan két külön dolog. A kreatív díjakért folyó verseny az utóbbi tizenpár évben gyakorlatilag egy független szellemi sporttá vált, amit az ügynökségeknek a napi munkájuk mellett űznek. Aki lejár munka után edzeni, sikeres lesz benne.


Az igazán sokkoló adat a kreatív díjakkal és a működő reklám szakmán belüli értelmezésével kapcsolatban nem is az, hogy a díjnyertes és a hétköznapi reklámok tetszési indexei között nincs különbség. A System1 arra nézve is elvégzett egy elemzést, hogy a hétköznapi emberek miként ítélik meg a Campaign magazin által legrosszabbnak tartott hirdetéseket a cannes-i győztesekhez képest. A konklúziójuk egészen döbbenetes: a reklám működését a cannes-i reel helyett inkább a Campaign Turkey of the Week rovatából lehet megtanulni! A valós életben működő reklámokat a szakma rossznak tartja, a nem működőket pedig díjazza. És itt tartsunk pár másodperc szünetet, míg ez az infó leülepszik.


System1 Ad ratings data: all automotive, financial, FMCG, health & beauty, tech and charity advertising (July 2017 – June 2018)


Nézzük tehát, hogy a kreatívfesztiválok hol csúsztak félre.

›› Mielőtt végleg elmerülnénk a témában, azt mindenképp előre kell bocsátanunk, hogy természetesen a díjazott kampányok között is vannak zseniálisak és messze átlagon felül teljesítők – még ha ezekre a zsűritagok a fenti elemzés alapján nem is feltétlenül szakmai kompetenciájukkal, hanem privát ösztöneikkel éreznek rá.


Ha nyithatunk egy zárójelet: szeretnék a reklám működésével kapcsolatos kisebb-nagyobb szakmai homályról egy érdekes történetet megosztani. A kilencvenes évek Angliájában az Audi márkapercepcióját tekintve sokkal közelebb állt a Volvóhoz, mint a hivalkodónak tartott Mercedeshez vagy BMW-hez. Az ügyfél és az ügynökség szerint a három német luxusmárka közül az Audi passzolt leginkább az understated brit mentalitáshoz: az emberekben így ennek kellett tudatosulnia. A britek társadalmi hangulata ebben az időben egyébként is a pénzéhség és a túlfogyasztás ellen fordult, volt tehát olyan „feszültség”, amire a márka építhetett. Az ügynökség épp a BBH volt, John Hegarty személyes kreatívigazgatásával vett részt a kampányfejlesztésben.


A Yuppie című reklámfilm főhőse (Frank Budgen rendezésében) egy mérsékelten rokonszenves fiatal bróker, aki életfilozófiáját történetesen épp egy Audi volánja mögül osztja meg. Az életét a gátlástalanság, a pénz és a külsőségek uralják (gyakorlatilag mindent megtestesít, amit az emberek már akkor is a BMW-hez társítottak). Ám nem arról van szó, mint amit gondolnánk: nem a saját autójában ül. A film végén egy Audi-kereskedésbe hajt, hogy a próbavezetés után leadja a kocsit. „Nem igazán az én stílusom” – dobja vissza a kulcsot a kereskedőnek, aki a srác arroganciájától elképedve csak zavartan mosolyog.



A film a zseniális csavarral a végén sok komoly díjat nyert. A „Tell Charles, I’m on my way” szállóigévé vált. Hegarty maga is egyik legjobb munkájának tartotta; a siker az autó eladásaiban is megmutatkozott.


Minden csodálatosan klappolt – épp csak a márka vásárlói köre indult nem várt változásnak. Amint egy későbbi elemzésből kiderült, a visszafogott brit családapák helyett a pénzes fiatalok kezdték nagyobb arányban vásárolni a kocsit, jellemzően azok a potenciális BMW-tulajdonosok, akiktől a márka el akart távolodni. Eredeti szándékával ellentétben az Audi ekkor kezdett el felzárkózni arrogánsnak tartott bajor riválisa mellé. A reklám nem úgy működött, ahogy készítői elképzelték: a valóságban a nézőkben az ragadt meg, amit a hirdetés 90%-ában láttak, és azok vették meg az autót, akiknek tetszett, amit látnak.


Az emberek a zsűrikkel ellentétben nem értelmeznek reklámokat. Nem kisfilmként nézik őket szabad akaratukból, hanem kényszerűen elviselik – figyelmük és mentális feldolgozási hajlandóságuk ennek megfelelő. A díjakkal itt egy olyan ötletet jutalmaztak, mely a márkát a többség fejében pont ellenkező előjellel építette – még ha ezzel véletlenül egy potenciálisan erősebb vásárlói csoportba tenyereltek is bele.


A kreatív díjakkal kapcsolatos probléma tehát nem újkeletű.

›› Igen, inkább csak az arányok változnak. A kilencvenes években nyert díjak még így is biztosabban jelezték a valóságban működő reklámokat, mint manapság. Az utóbbi tíz évben már végképp komoly szűrőn keresztül kell megítélnünk akár egy arany oroszlánt is – lásd a szöuli Bridge of Life klasszikus példáját, ami 37 díjat, köztük Cannes-ban titániumot nyert, de a rendeltetésével ellentétben nem megállította az öngyilkosságra készülőket, hanem a social proof révén még több elkeseredett embert vonzott a hídra. A Cannes-ban mindent megnyerő Moldy Whopper a System1 egytől ötig terjedő skáláján még az 1,1-es értékelést sem érte el: a konkrétan minősíthetetlen 1,0-ás eredmény még a hétköznapi reklámok esetében is kuriózumnak számít.


Nem kiragadott példákról van szó: a díjazott munkák nagy része a befogadóktól aktív figyelmet feltételezve a reklám legelemibb működési szabályairól (illetve a hozzájuk kapcsolódó kognitív torzításokról) sem vesz tudomást.


Hol ment tehát félre a kreatívdíjak intézménye?

›› A fenti probléma, a zsűri tudatos figyelme kontra a hirdetés valós világban való észlelése eleve a reklámversenyekbe van kódolva (érdekes módon a kreatívigazgatók ezt csak a fókuszcsoportokon élik meg problémaként). A zsűri szakértelmének elsősorban abban kéne állnia, hogy a reklámot az emberek érdektelenségén keresztül ítélje meg: többek között azt, hogy a hirdetés alacsony értelmezési hajlandóság mellett mitől lesz emlékezetes. Ha az emberek a hirdetésből például nem emlékeznek a hirdetőre, az nem reklám, hanem szórakoztató tartalom – márpedig az ügyfelek az előbbiért fizetnek bennünket.


A 2021-es „No Way, Norway” reklám Will Ferrell főszereplésével hirdette a GM elektromos autóit. A fenti kérdőív tanulsága szerint viszont sokan másképp emlékeztek rá.


A kreatívdíjak tehát nem itt mentek félre; ez a probléma mindig is jellemző volt rájuk. A reklámversenyeken díjazott kreativitás és a reklámblokkban működő reklámok kreativitása szerintem akkor vált végleg külön, amikor a díjakkal a legjobb reklámok helyett hivatalosan is a „kreativitást” kezdték elismerni. Cannes így lett 2011-ben a „kreativitás fesztiválja”, de a One Show-hoz és a D&AD-hez hasonló szakmai szervezetek által odaítélt díjak is erre a sorsra jutottak.


Innentől kezdve a zsűritagoknak a működő reklám ismérvei helyett a nevezésekben már bevallottan is csak a problémák megoldásának eredetiségét kellett keresniük. A kreativitásnak ez is valid definíciója, de minél régebbi és hétköznapibb egy probléma, annál nehezebb rá egyedi megoldást találni. A fesztiválnevezések 95%-a nem véletlenül speciális helyzetre ad kreatív választ (hogy ezekből mennyi valós és mennyi kreált, most mindegy is), és így nagyon kevés köze van a briefek napi szinten megoldandó problémájához, a márkaválasztáshoz.


A márkaválasztás a marketing legalapvetőbb és leghétköznapibb problémája: miként lehet a termékkategória felcserélhető márkái közül egyet a többinél népszerűbbé tenni. Ismert és sokat próbált feladat, ebben áll különös nehézsége. A megoldott problémák hétköznapi jellege azonban a fesztiválokon nem nevezési feltétel, így egy-egy díj a kreatívok reklámszakmai kreatív képességének megítélésében nem a legbiztosabb támpont.


A jó reklámkreatívok nem oldhatnak meg nagyobb valószínűséggel egyedi problémákat is?

›› De, valószínűleg igen. Nézzük például a legmagasabb szinten elismert Flutwein kampányotokat. A lehető legjobb megoldást adta egy kilátástalannak tűnő helyzetre: sikerrel fordította a problémát lehetőségbe. Ez az a fajta kreativitás, ami az üzleti életben minden kreatív elme sajátja – de reklámos szaktudást nem igényel. Egy ideális világban ez az ötlet az ügyféltől jött volna, de amióta a reklámügynökségek tanácsadók is egyben, a reklámügynökségek kreativitásának ez is legitim része. Hiába váltottátok azonban díjra az összes nevezést, ettől egyetlen szövegírótok sem fog jobb fősorokat írni. És ezzel meg is érkeztünk a felismeréshez, hogy a kreatívdíjak elvi rendeltetésükkel ellentétben miért nem segítik alapértelmezetten a kreatívok szakmai fejlődését.


Hm. Viszont erre azt mondom: a díjak erősítik az ügynökségek kreatív hírnevét, és ezzel potenciális új ügyfeleket húzhatnak be.

›› Ha ez a személyes tapasztalatod, természetesen elfogadom. Mindenesetre a kilencvenes években a BBH a tenderekre nem adott be kreatívanyagot. Nem tudom, hogy ez a mai napig így van-e, de akkoriban csak egy rövid javaslatot tettek a briefben foglalt probléma megoldására. A kreatív leképezés minőségére az ügynökségi reel jelentette a garanciát, amin csupa olyan kampány szerepelt, amit az ügyfelek a privát életükből is jól ismertek. Sir John nyilván úgy látta, hogy díjakkal inkább az ügynökségi oldalon lehet kreatív hírnevet szerezni; az a fajta kreatív hírnév, ami ügyfeleket húz be, sokkal inkább az utcáról és a tévé képernyőjéről származik.



A díjak kézzelfogható haszna mindig is a kreatívok személyes árfolyamának emelése volt. Nagyon tanulságos azonban a világ vezető ügynökségein kinevezett kreatívigazgatók portfólióját figyelemmel kísérni: az Uncommon, az Anomaly, az adam&eve vagy az AMV kreatívvezetői mind hétköznapi márkaproblémák díjnyertes megoldásainak köszönhetik pozíciójukat.


A kreativitás hétköznapi reklámokban való visszaszorulásának fő oka tehát az ügyfelek és az ügynökségek tulajdonosi körében egyaránt megerősödött rövid távú üzleti szemlélet. Eggyel konkrétabban: a digitális média és a rövid távú kommunikáció házassága, illetve az óradíjalapú elszámolás. Ehhez jön még közvetve a kreatívdíjak ellentmondásos szakmai hatása. Bármi egyéb? Sok kreatív például a purpose-ben véli megtalálni a probléma gyökerét.

›› A purpose szerintem a nevezések révén csak közvetett hatással van (a reklámblokkokat nem dominálja), de az kétségtelen, hogy ott a reklámkreativitás hagyományos terepét, a hosszú távú márkakommunikációt kompromittálja. Nem hiszem azonban, hogy sokáig jelen lesz még a fesztiválokon, hiszen a dolog látványos módon nem működik kreatív oldalról sem (ahogy az általad hivatkozott tetszési indexek is mutatják). Ehhez persze a rossz okból helyeselhető reklámok helyett a jó okból emlékezeteseket kéne díjazni, de én bízom benne, hogy a reklámipar képes az öngyógyításra.


Cannes-ban jövőre már lesz humor kategória.

›› Nem kimondottan erre gondoltam, hiszen ez egy barkácsolt, szerintem kifejezetten abszurd megoldás. Egyben talán önbeismerés is. Kicsit hasonlít az átfestése miatt elhíresült spanyol freskóra: egy tönkrement műalkotás dilettáns restaurációja.



Az elhíresült restauráció: a spanyol „majom Jézus”, akit a hasonlat megidéz.


A kreatívdíjak már jó ideje önálló iparággá váltak, de a kereslet manapság elképesztő irántuk. George Tannenbaum szerint már több a kreatívdíj, mint a díjra érdemes hirdetés. Egyetlen szakma sincs a világon, ami ennyi elismerésre tartana igényt:

ez önmagában sokat elmond szakmai magabiztosságunkról.

A legkeményebb versenynek tartott D&AD létezése első 20 évében átlagosan 17,5 nevezést díjazott – ez a szám tavaly 1362 volt (csaknem nyolcezer százalékos növekedés).


Itt is azt tapasztaljuk, mint a marketingipar egyéb területein: a „terméket” szakmai szempontok helyett a beszállítók üzleti megfontolásai alakítják. Bár itt a reklámügynökségek a megrendelők, valós szakmai integritás hiányában ugyanúgy áldozatul esünk ennek, mint a marketingmenedzserek a tartalmi megkülönböztetésnek vagy a tartalmatlan márkateljesítmény-mutatóknak.


Ennek ellenére hogyan látod a reklámipar helyzetét? Optimista vagy?

›› Igen. Egyrészt azért, mert látjuk a szakmájukat valóban értő kreatívok elkötelezettségét és zsenialitását szerte a világon: az élvezetes és emlékezetes reklámokat eltörölni nem, legfeljebb visszaszorítani lehet. Másrészt pedig azért, mert szerintem elértük a hullámvölgy alját. Sir Martin Sorrell milliárddolláros sárkányfogveteménye beérett: a reklámipar abszolút alárendelt helyzetbe navigálta magát.

A kreativitás már végképp „bátorság” kérdése,

és gyakorlatilag csak a tendereken van rá igény – de pénzt ott sem kapunk érte.


Dean Oelschig, a Halo stratégiai igazgatója szerint a következőképp festene, ha az éttermek reklámügynökségek módjára működnének: „Helló, kérek az étlapról egy kis kóstolót. Két másik éttermet is kipróbálok majd, aztán eldöntöm, mi ízlik jobban. Abban az étteremben rendelek is valamit, de fizetni csak azért fogok. Addig is legyenek szívesek átküldeni a séf részletes önéletrajzát.”


Innen tényleg csak felfelé vezet az út.



Hivatkozások

⁄    kreativ.hu: A márkáknak nem kell okot adniuk a választásra [cikk]

⁄    kreativ.hu: Az insight foglyul ejti a reklámot [cikk]

⁄    Roger L. Martin: Strategy vs. planning: Complements not substitutes [poszt]

⁄    Richard Rumelt: Good strategy / Bad strategy [könyvajánló]

⁄    Mark Pollard: How to do account planning – a simple approach [poszt]

⁄    Tom Roach: 26 signs that creative strategy is alive [poszt]

⁄    Mark Ritson: 4 steps to creating a rock-solid strategy [podcast]

⁄    B. Sharp, J. Dawes and K. Victory: The market-based assets theory of brand competition [publikáció]

⁄    Roger L. Martin: The big lie of strategic planning [poszt]

⁄    Roger L. Martin: Why planning over strategy? [poszt]

⁄    System1: Have the lions lost their bite? [poszt]

⁄    Paul Worthington: Weaponizing the Wanamaker paradox [poszt]

⁄    kreativ.hu: A marketing alapja a banán [cikk]

⁄    Bob Hoffman: On the dangers of tracking [poszt]

⁄    Rory Sutherland: The trouble with the advertising industry [posztba ágyazott videó]

⁄    Ian Barnard: Why performance marketing won’t grow your brand [poszt]

⁄    Les Binet: Why are Meta and Google moving away from digital attribution as a way of measuring marketing effectiveness? [poszt]

⁄    J. Frederik – M. Martijn: The new dot com bubble is here: it’s called online advertising [cikk]

⁄    Bob Hoffman: The programmatic poop funnel [cikk]

⁄    Bob Hoffman: Interactivity: Advertising’s hidden enemy [poszt]

⁄    Tim Ambler: ROI is dead: Now bury it [cikk]

⁄    Tom Roach: Marketing’s most marmite metric [poszt]

⁄    Les Binet: An obsession with efficiency and ROI is really dangerous in marketing [interjú]

⁄    Dan Wieden: Why Wieden+Kennedy will never sell out [videó]

⁄    Caroline Johnson: Ad agencies have been running an all-you-can-eat-buffet for years [interjú]

⁄    System1: Turkeys eat Lions for breakfast [poszt]

⁄    Dave Trott: Looking beyond awards to real-world impact: The ‘Bridge of Life’ campaign in Korea [cikk]

⁄    System1: Good, Bad or Ugly; The Moldy Whopper [poszt]

⁄    reklámtörténet.hu: Dönteni tudni kell [poszt]

コメント


Gerety_2021_Redefining Creative Benchmarks without date_Fotor.jpg
never-read.gif

Iratkozz fel! Most vagy soha.

Megéri: 10%-os kedvezményt 

kapsz érte az RT-shopban

raise-the-standard.gif
RT-anim-small 2.gif
bottom of page